Une tribune de Paterne Bazebizonza, consultant senior en transformation digitale et IA
Chaque semaine apporte son lot de promesses contradictoires sur l’intelligence artificielle. Chaque mois, un nouvel impératif. Et au milieu de ce flux permanent, les dirigeants doivent décider — vite, seuls, sous pression. Ce phénomène a un nom : le brouillard de l’IA. Voici pourquoi les premiers réflexes qu’il génère — foncer ou attendre — sont souvent les moins efficaces.
Un problème que personne ne nomme
Lundi, une étude sérieuse démontre que l’IA triple la productivité. Mercredi, une autre — tout aussi sérieuse — révèle que 80 % des projets échouent. Entre les deux, un éditeur vous a promis l’IA la plus intelligente jamais conçue. La semaine suivante, un concurrent jure que cette dernière est déjà obsolète. Et la semaine d’après, tout recommence.
Le problème n’est pas le manque d’information. C’est exactement l’inverse. Les décideurs croulent sous un volume de signaux contradictoires qui s’annulent mutuellement. Le résultat : non pas de l’ignorance, mais une forme de paralysie informée. On sait tout, et on ne sait plus par où commencer.
Ce phénomène mérite un nom. Appelons-le le brouillard de l’IA.
Du brouillard de la guerre au brouillard de l’IA
Carl von Clausewitz, théoricien militaire prussien du XIXᵉ siècle, avait un concept pour décrire ce que vit un général en pleine bataille : le brouillard de guerre. Les informations arrivent de partout. Elles se contredisent. La situation change plus vite qu’on ne peut la comprendre. Et pourtant, il faut décider. Maintenant. Avec des conséquences qui durent.
Remplacez le champ de bataille par le monde de l’IA en entreprise, et la similitude devient troublante. Les sources se multiplient. Les promesses se contredisent. Chaque acteur de l’écosystème — éditeurs, intégrateurs, analystes, médias — a une bonne raison structurelle de maintenir le bruit. Les éditeurs vendent de l’urgence. Les analystes vendent de la clarté sur un sujet qui n’en offre pas. Les médias vendent de l’attention. Personne ne gagne à dissiper le brouillard.
Mais la comparaison avec Clausewitz a une limite. Le brouillard de guerre est temporaire : il se dissipe quand la bataille finit. Celui de l’IA est structurel. Il ne finira pas. Il se renouvelle à chaque cycle de modèle, à chaque annonce produit, à chaque vague médiatique. Et c’est précisément parce qu’il est permanent qu’il est dangereux : on finit par s’y habituer.
Même les banques centrales naviguent à vue
En mai 2025, à Dakar, les Gouverneurs de la BCEAO, de la Banque des États de l’Afrique Centrale, de la Banque Centrale des Comores, du Libéria, de Maurice et du Mozambique se réunissaient autour d’une question inattendue. Pas une question monétaire. Pas une question de stabilité financière. Une question que beaucoup d’entre eux n’avaient encore jamais posée publiquement : que faire, concrètement, avec l’intelligence artificielle ?
Le détail qui frappe, c’est le profil de ces institutions. Ce sont parmi les organisations les plus rigoureuses dans leur prise de décision au monde. Données massives, modèles sophistiqués, processus éprouvés. Et pourtant, elles cherchaient encore leur cap. Le Gouverneur de la BCEAO, Jean-Claude Kassi Brou, l’a reconnu sans détour : l’usage de l’IA par les banques centrales en est encore à un stade préliminaire. La BCEAO a créé un Comité de Réflexion dédié — non pas pour accélérer, mais pour se donner le droit de regarder honnêtement ce qu’elle était prête à faire avant d’agir.
Si les institutions les plus structurées du monde financier en sont encore là — qu’est-ce que cela dit du dirigeant d’entreprise qui doit trancher seul, sans comité, sans mandat de réflexion, sous la pression du trimestre ?
Deux réflexes, deux pièges
Face au brouillard, deux réflexes dominent. Ils semblent opposés. Ils mènent exactement au même endroit.
Le premier : foncer. Déployer des projets, lancer des POC, multiplier les partenariats avec des éditeurs. Montrer qu’on bouge. L’intention est bonne, mais sans cap, c’est de l’agitation. Les budgets partent dans trois directions à la fois. Les équipes s’épuisent à courir après des priorités qui changent chaque trimestre. On connaît tous une entreprise qui a lancé cinq projets IA en un an et qui, dix-huit mois plus tard, n’en a industrialisé aucun. Ce n’est pas un échec de technologie. C’est un échec de discernement.
Le second : attendre. Observer. Laisser les autres essuyer les plâtres. Se dire que le bon moment finira par arriver. Ce réflexe paraît raisonnable. Il est coûteux. Car attendre a un prix qui ne s’affiche sur aucun tableau de bord : les compétences que l’on ne construit pas, les processus que l’on n’apprend pas à repérer, les partenaires que l’on ne choisit pas à temps. L’IA n’est pas une mise à jour logicielle qu’on installe du jour au lendemain. C’est une transformation qui prend du temps — et ce temps, il faut le prendre avant d’en avoir besoin.
Dans les deux cas, c’est le brouillard qui décide. Pas l’organisation.
Ce que font les organisations qui avancent avec clarté
Celles qui traversent le brouillard ne sont pas mieux informées que les autres. Elles ne sont pas plus rapides, ni plus audacieuses. Elles ont fait une chose avant toutes les autres : elles se sont regardées honnêtement.
Concrètement, cela veut dire poser des questions que personne n’aime poser. Nos données sont-elles réellement exploitables, ou simplement stockées ? Nos équipes ont-elles les compétences pour travailler avec une IA, pas seulement à côté d’elle ? Notre culture d’entreprise tolère-t-elle l’expérimentation, ou punit-elle l’échec ? Nos processus métier ont-ils des zones de friction répétitives où l’automatisation changerait réellement quelque chose — pas sur un slide, mais au quotidien ?
Ce diagnostic est rarement spectaculaire. Il ne fait pas la une des conférences tech. Mais c’est lui qui transforme la pression externe en décision interne — et le brouillard en cap stratégique. Les organisations qui le font découvrent souvent que leur priorité IA n’est pas là où elles croyaient — et c’est précisément cette découverte qui leur évite de gaspiller six mois et un budget conséquent sur le mauvais problème.
Avant l’outil, le miroir
La BCEAO a fait quelque chose que peu d’organisations osent faire. Elle s’est arrêtée. Elle a regardé honnêtement ce qu’elle était avant de décider ce qu’elle allait faire. Ce n’est pas de la prudence. C’est de la lucidité.
La plupart des entreprises qui se perdent dans le brouillard de l’IA ne manquent pas de vision technologique. Elles ne se voient pas clairement elles-mêmes. Elles connaissent les capacités de GPT-4 ou de Claude, mais pas l’état réel de leur gouvernance de données. Elles suivent les annonces de Google et de Meta, mais n’ont pas cartographié les compétences IA de leurs propres équipes.
Le brouillard de l’IA n’est pas un problème technologique. C’est un problème de miroir. Avant de choisir l’outil, encore faut-il se connaître soi-même.
La vraie question n’est pas « que peut faire l’IA pour nous ? » — c’est « que savons-nous vraiment de nous-mêmes ? » Les organisations qui auront le courage de répondre honnêtement seront celles qui traverseront le brouillard. Les autres continueront d’acheter des boussoles en attendant de savoir où elles veulent aller.
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Biographie de l’auteur
Paterne Bazebizonza accompagne depuis plus de quinze ans des entreprises et institutions africaines et internationales dans leur transformation digitale et IA. Il pilote un programme d’AI Capacity Building auprès du Groupe TransNumeriK, groupe d’origine canadienne présent en Afrique. Il est l’auteur du Frontier Readiness Index (FRI), un framework hybride pour évaluer et activer le potentiel de transformation IA des organisations.
