Avides de diversification et de croissance financière, les investisseurs et les actionnaires ont poussé la sphère commerciale à innover et explorer, elle aussi. La génération Y est fascinée par tout ce qui est nouveau et tout ce qui brille, l’informatique autonome a remplacé le travail à la tâche par le travail intellectuel, et l’alliance des réseaux sociaux et des accès mobiles continue de donner naissance à de nouveaux modèles d’interaction. La promesse des solutions Big Data de l’Internet des objets a contribué à créer un nouveau monde, dans lequel informatique et entreprise sont indissociables. Autrefois moteur de l’entreprise, la technologie est en passe de devenir l’entreprise. C’est ce qu’on appelle la transformation numérique.
« Autrefois moteur de l’entreprise, la technologie est en passe de devenir l’entreprise. C’est ce qu’on appelle la transformation numérique. »
Cette transformation prouve que la numérisation des communications, des interactions et des modèles de fonctionnement de nos entreprises est notre meilleur atout pour atteindre l’excellence opérationnelle et offrir des expériences clients d’exception. Dans l’entreprise, le responsable du numérique (CDO, ou Chief Digital Officer) est le premier à qui il incombe de redéfinir ces modèles. Il doit pour cela se poser un certain nombre de questions : quel est le parcours emprunté par le client lors de ses interactions avec notre entreprise ? Comment souhaite-t-il communiquer tout au long de ce parcours ? Quelles sont pour lui les prochaines étapes envisagées ? Comment le séduire et le surprendre ? Comment créer une expérience à laquelle il ne s’attendait pas ?
Les exemples de transformation numérique engagée par le CDO dans différents secteurs sont légion :
- Redéfinition de l’expérience mobile dans les aéroports : les passagers sont informés de l’état des files d’attente aux contrôles de sécurité et se voient automatiquement livrer leur en-cas préféré avant l’embarquement, au niveau de la zone des départs
- Déploiement d’une expérience omni canal dans le secteur de la grande distribution : les consommateurs peuvent parcourir les rayons d’un magasin en ligne, essayer les produits en magasin, effectuer un paiement électronique et se faire livrer chez eux le jour même.
- Renouvellement de l’expérience de gestion du patrimoine familial : il est possible de savoir comment utiliser au mieux l’épargne disponible, de prévoir les événements qui pourraient nécessiter un prêt, et de détecter des fraudes sur un compte bien avant que les fonds ne soient prélevés.
La transformation numérique, par laquelle la technologie est en passe de devenir l’entreprise, fait évoluer le rôle du DSI, pour parfois lui faire endosser celui de CDO. Auparavant focalisé sur les coûts, le DSI doit aujourd’hui favoriser le développement de l’entreprise, et gérer de nouvelles priorités.
La transparence économique
L’informatique doit devenir pour l’entreprise un moyen de générer des revenus et de réinvestir les bénéfices. Fini la grosse enveloppe budgétaire informatique à répartir équitablement dans l’entreprise. Un processus budgétaire ascendant par ligne métier dans lequel les indicateurs financiers sont directement alignés sur les modèles économiques sera désormais géré par des analystes financiers dépendant directement du DSI. Les coûts informatiques s’articuleront comme suit : montant par widget produit pour la ligne métier 1 et montant pour chaque commande reçue pour la ligne métier 2.
Création d’une nouvelle valeur commerciale
On ne peut plus mesurer les performances technologiques en fonction du temps de disponibilité système et de la livraison des projets, mais à l’aune des indicateurs de performance clés et des bonus calculés sur la base de la valeur incrémentielle des projets dans le développement de l’entreprise. Ce n’est plus le pourcentage de projets livrés dans le temps et le budget impartis qui tient lieu de métrique, mais l’augmentation incrémentielle nette des revenus ou des marges. Chaque projet se voit attribuer un niveau de priorité basé sur la valeur commerciale qu’il permet de créer.
Diversification des compétences
La plupart des compétences en interne sont généralement calibrées pour gérer la suite d’applications en place. La création de solutions numériques passe par des changements organisationnels considérables qui doivent permettre de mettre ces compétences à niveau, de les renouveler et d’en ajouter.
Rationalisation, simplification et modernisation
Il est indispensable de réévaluer le degré d’importance, le risque et la maturité des ressources informatiques pour favoriser l’innovation. Il est fort probable qu’un sous-ensemble d’applications produise la même valeur commerciale que le portefeuille d’applications actuel, si une architecture et des outils plus souples sont déployés.
La transformation numérique relève donc bien de programmes informatiques destinés à gérer, mobiliser et enrichir les données, tous processus, technologies et individus confondus. Engagés et gérés par un DSI ou CDO « orienté données », ils sont le moteur de l’innovation numérique en entreprise.
François Botton,
Hitachi Data Systems France
